flere muligheder end traditionelle forfremmelser

Mange virksomheder vil på et tidspunkt opleve at stå i et kolossalt dilemma: Den dygtige medarbejder overperformer igen, og konkurrenterne er begyndt at fokusere radaren på ham eller hende. Hvad skal man gøre som virksomhed? Skal man tilbyde medarbejderen en forfremmelse for på den måde at sikre, at konkurrenterne holdes fra døren, og at medarbejderen ikke mindst fortsætter i samme momentum?



Ja, det er absolut en mulighed, men det er samtidig vigtigt rent faktisk at tage dialogen med medarbejderen og ikke kun tænke i den gammeldags vertikale forfremmelse, råder HR-direktør Tine Ryg Cebrian fra Randstad.  



»For de fleste er en forfremmelse som udgangspunkt vertikal og forbundet med et trin op i hierarkiet med dertil hørende titel og personaleansvar. Men det er lidt en fejlfortolkning i dag. En forfremmelse kan sagtens være horisontal - til gavn for både virksomheden og ikke mindst medarbejderen,« forklarer hun og tilføjer, at som arbejdsmarkedet ser ud i dag, bør man se mere nuanceret på tingene.



»Arbejdsmarkedet er langt mere specialiseret end tidligere, ligesom de fleste organisationer i dag er bygget op som en matrix. Og så har den teknologiske udvikling været med til, at virksomhederne i stigende grad efterspørger specialister. For at følge med udviklingen er det helt essentielt, at specialister også hele tiden dygtiggør sig for at bevare deres markedsværdi – og i det lys betyder det endnu mere for de dygtige medarbejdere at fremtidssikre sig og specialisere sig endnu mere,« siger hun.



Ifølge Tine Ryg Cebrian kan der sagtens følge en titel og en tungere lønpose med - også hvis man bliver forfremmet horisontalt.

Forekommer hyppigt blandt sælgere

Et af de områder, hvor dilemmaet ofte opstår, er inden for salg, hvor den dygtigste sælger skal honoreres med en forfremmelse, men hvordan? Hos Fagforeningen Business Danmark møder man ofte denne problemstilling, og CCO Kasper Rudbæk fra Business Danmark er enig med Tine Ryg Cebrian i, at man skal tænke sig om en ekstra gang, inden man trækker det vertikale forfremmelseskort, og at man skal indgå i en tæt dialog med den pågældende medarbejder.



»Jeg vil anslå, at over halvdelen af de kandidater, vi taler med, er drevet af ambitionen om at blive leder. Men de færreste har overvejet, om det vil gøre dem mere lykkelige, og om de har de ledelsesmæssige kompetencer, der skal til. Og går man dem på klingen, viser det sig ofte, det er nogle helt andre parametre, som i virkeligheden er vigtige for dem,« siger Kasper Rudbæk og tilføjer:



»Jeg plejer at sige lidt populistisk: Man skal ikke forfremmes på grund af sin performance men på grund af sine kompetencer. Desværre er det jo ikke altid sådan, det er,« siger han. 



Ifølge Kasper Rudbæk kan virksomheden jo altid fylde mere i lønposen, hvis man mener, at det er det, der skal til for at holde på en medarbejder, og det undrer ham, at det ikke oftere bliver løsningen.



»I nogle virksomheder er det sådan, at lederen skal have mere i lønposen end selv den dygtigste medarbejder – men sådan burde det ikke være. Har man en utrolig dygtig sælger, skal denne jo også honoreres, og jeg ser ingen grund til, at den dygtigste sælger ikke skulle kunne tjene mere en hans ellers hendes leder, hvis personens indsats resulterer i en markant bedre bundlinje for virksomheden,« siger han. 

Det skal du huske, hvis du overvejer at forfremme en medarbejder:  

• Tal med personen og find ud af hans eller hendes prioriteter/ambitioner/karriereønsker.
• Sørg så vidt muligt for at involvere alle implicerede parter, så det ikke ender i konflikt, såfremt to ligesindede kollegaer pludselig er to steder på karrierestigen, og den ene bliver chef for den anden.
• Prøv at opridse alle muligheder for både horisontale og vertikale forfremmelser
• Test personen for at finde ud af om han eller hun kan blive en god leder
• Vælger du at forfremme personen vertikalt for eksempel til en lederstilling, så er det en god idé at indlede med en overgangsperiode sammen med en mentor
• Uddan den forfremmede medarbejder, så denne får redskaberne til at bestride sit nye job 
• Årsagen til at forfremme en person må aldrig være med primær vægtning på at tilfredsstille en ambition, eller fastholde en dygtig medarbejder, hvor der gås på kompromis med personens kompetencer.
• Udarbejd en 360 graders profil på hvilke kompetencer og adfærd virksomheden forventer og match det op mod den person, som har lederambitionen. Ikke den anden vej rundt.